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  • 任正非:底薪+提成是慢性毒药,要重激励,而不是考核!

    来源:www.yfdxuk.com.cn 发布时间:2019-11-09

    有趣的表演谈话2019年10月21日,我想分享

    文章:刁先生有趣,足智多谋,有关注[超级表演]更多信息,学习视频,免费与您分享!贾迪奥老师的个人号码(ZHHCZX003)免费提供一小时工资绩效学习视频

    Introduction:

    绩效是企业经营的基本目标,绩效管理是企业必须实现的科学管理方法。 然而,绩效管理是高度技术性的,如果做得不好,可能会适得其反。 当然,做好工作有助于提高绩效,同时对人才管理、内部优化、管理创新等也有不可替代的决定性价值。

    有一家制造企业近年来的业绩不太令人满意。老板非常焦虑,想改变现状,迅速扭转下滑趋势。

    我偶然发现了一些绩效管理知识,并认为这可能是一个好机会。 所以我打电话给公司人力资源部经理,讨论如何实施。 尽管人力资源经理受过培训,但他很年轻,缺乏这方面的经验。 所以他们从其他公司雇佣了一名副总裁。 准备在公司大力实施绩效考核

    原来,这个企业的管理层,除了业务经理是基本工资加提成外,所有其他岗位都是“月固定工资+季度奖金+年终双薪”,而少数高管是“月固定工资+季度奖金+年终奖金(即年薪制)” 老板决定利用公司发布一点,从原来的固定工资中拿出一点,形成一个“绩效工资”,然后通过月度考核与绩效工资挂钩。

    例如,生产经理月薪1万元,从中提取2000元,公司投入2000元,绩效工资4000元。 当公司宣布这一做法时,管理层仍然批准了,因为工资增加了,例如,生产经理的月薪从1万元增加到1.2万元。

    老板认为既然工资增加了,要求肯定不一样了。 评估面向企业的业务目标 因此,在设定目标和目的时,老板提出了与过去完全不同的要求和标准。

    例如,该公司去年的销售额是7000万英镑,今年的目标是9000万英镑,去年的实际销售额是7800万英镑,这表明该公司近年来一直在下降。 另一个例子是财务部有一个“费用率”的目标,去年是25.56%。老板要求下降10%,所以评估目标变成了23% 此外,人力资源部的目标是“员工的积极离职率”,去年为59%。老板要求下降20%,所以评估目标变成了47.2% 根据预算,这些目标被分解为每个月和每个相关职位,然后通过将它们与绩效工资联系起来进行计算。

    一开始,因为管理层都加薪了,所以每个人都很期待这次评估。无论如何,至少在评估要求提出之前,工资有所提高。 新任副总裁也有信心领导评估的设计和着陆。 在评估实施的第一个月,销售目标的完成率超过70%,财务部费用率指标的实际完成率只有90%(实际与去年相同),人力资源部“员工自愿离职率”指标的完成率为95%,相对较好。这也不是他们所做的。只有当目标被打破时,这一章才被用来降低前几个月的成绩,所以成绩数据看起来要好得多。 本月,管理层的评估分数没有一个达到100分的标准。 例如,生产经理现在的工资标准是12,000元,而他那个月实际工资是10,500元。 幸运的是,管理层的工资比以前的工资标准高了一点。 到了第二个月,情况也差不多了。 这时,管理层在收到工资后开始坐以待毙,认为老板和副总裁为了降低工资故意设定了过高的目标。 第三个月后,一些管理人员明确反对考试,发现各种考试的问题和缺陷,并试图阻止考试进行。 然而,老板的态度非常坚定。他认为员工在最初阶段抵制和不理解变革是正常的。只要公司坚持一段时间,每个人都会开始习惯并接受它。

    年底,公司开始评估今年的运营情况。 老板看到了全年的数据:销售额为6500万英镑,同比下降7.14%,目标仅为72.22%;工资成本率从23.55%上升到25.69%,管理层的平均工资增长率为5.45% 该公司首次出现营业利润的轻微损失。 更重要的是,七名管理骨干已经离开公司,其中五名已经在公司工作了八年多。 此外,许多管理人员透露,如果公司不取消这种考核模式,就准备拿年终奖金去找另一份工作。

    年底,老板终于解雇了副总裁,停止了绩效考核,回到了以前的薪酬模式。 然而,老板对新的一年更加困惑,因为市场竞争越来越激烈,公司的产品更新能力不足,质量交付好坏,员工的积极性和创造性越来越差。企业盈利的途径有多难,出路在哪里,生命力在哪里?

    评估只是一个管理工具。当然,评估本身没有错。思维、认知和操作

    1是错误的。传统薪酬结构:

    基本薪酬+岗位薪酬+绩效薪酬 如果绩效工资是一个固定的定额,无论员工拿出多少,企业投入多少,员工都会认为这是他应得的收入。 当然,老板会认为我扣除没关系,因为我扣除的主要是你。 然而,员工不同意这一点。

    2,传统设计程序:

    加薪+设定高目标+提高管理水平 这种方法的设计程序是先增加员工的工资,然后将目标设定在一个很高的位置,加强压力激励,并做减法。如果员工未能达到高目标或标准,他们将无法获得最初商定的工资水平,也无法随意扣减。 这种设计会让员工感到厌恶和抵触。 此外,因为员工从一开始就觉得不可能实现高目标,实现这些目标的可能性甚至更低。

    3,传统思维方式:

    考核与激励、利润与工资的矛盾 老板薪水很高,当然,通过考试确保取得更好的成绩是必须的 投入时间、承担工作和压力的员工当然希望获得越来越多的收入。 因此,老板喜欢考试,而员工喜欢更有动力。 事实上,这就是人性所在,正如老板想要更高的利润,员工想要更多的工资。然而,利益的平衡和趋同必须首先解决,而不是通过审查来实现。

    基于以上情况,你希望你的员工为自己努力工作吗?我们必须理解最鼓舞人心的薪酬模式,即

    1的两种主要的全面绩效模式:企业经理可以通过增加产值和价值来为自己加薪。 由于工资增加而企业成本没有增加,因此受到中小企业的高度重视。 适用于管理和一线岗位

    那么我们应该从哪里开始设计KSF呢?以下六个步骤:

    1。后价值分析

    这个职位有核心工作,直接给企业带来好处?

    2。提取指标(中层管理者6-8)

    企业需要哪些量化指标,哪些指标亟待改进?如营业额、毛利率、员工流失率、主要产品销售量、员工培训时间等。

    3。指标与薪酬的整合(设置权重和激励方法)

    每个指标都配置有相应的绩效薪酬 应当注意的是,在工资方面平等划分所有指标并不高,但要选择关键点。

    4。分析历史数据

    过去一年的营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润?毛利是多少?成本价?转换率?员工流失率?

    5。选择平衡点

    企业和员工最可接受的平衡点应基于历史数据。

    6。计算与计算

    根据历史数据,选择好的平衡点,选择好的指标,分配不同比例的工资

    购买这本书后,你可以得到特别的礼物:

    1。朋友之间分享关于性能和干货的知识;

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    二。PPV量化工资

    所谓PPV产值定量薪酬模型(PPV output value quantitative salary model)是指以标准化、规则化、有价值的方式对员工的工作职责、工作内容、工作项目和工作成果进行定量计算,并与员工收入直接挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,比传统绩效薪酬等更具激励性。

    PPV模式可以让销售员成为一个多才多艺的人,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

    1)遵循生产流程,完成交货。 文件输出工资;2)调查人员,调查市场,提供完整的市场信息 市场研究产值工资;3)统计人员除了自己的表现之外,还协助统计和分析 统计产值工资;4)客服人员,回电收集客户反馈 客户服务产值工资;5)分析师,收集外部和内部产品信息,并提供数据分析数据 产值和工资分析;6)根据企业的职位分配和个人能力,他们还可以承担行政、物流、网络、艺术设计等工作,获得各种产值收入。

    当你没有取得任何成就时,多做些事情,让自己通过多重角色成长,同时也提高企业的效率。

    Summary:

    管理是被动的,激励是主动的 管理是别人要求的,激励是自己要求的。 人性的特点是人们不喜欢为他人做事,但愿意为自己做事。 如果一个经理仍然用过去几十年的管理方法来管理现代员工,那他只会流失员工。 企业人员流失严重,稳定性不强。企业的老板必须首先反省自己,不要盲目责备他人。

    没有利益的趋同,就没有思想的统一!不要因为不合理的薪酬设计而失去员工愿意为你努力工作的机会。这是最不经济的投入成本!

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    作者/老师刁(ZHHCZX003)

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    文章:刁先生有趣,足智多谋,有关注[超级表演的态度]更多信息,学习视频,免费与您分享!贾迪奥老师的个人号码(ZHHCZX003)给出一小时免费的工资绩效学习视频

    简介:

    绩效是企业的基本目标,绩效管理是企业必须实现的科学管理方法。 然而,绩效管理是高度技术性的,如果做得不好,可能会适得其反。 当然,做好工作有助于提高绩效,同时对人才管理、内部优化、管理创新等也有不可替代的决定性价值。

    有一家制造企业近年来的业绩不太令人满意。老板非常焦虑,想改变现状,迅速扭转下滑趋势。

    我偶然发现了一些绩效管理知识,并认为这可能是一个好机会。 所以我打电话给公司人力资源部经理,讨论如何实施。 尽管人力资源经理受过培训,但他很年轻,缺乏这方面的经验。 所以他们从其他公司雇佣了一名副总裁。 准备在公司大力实施绩效考核

    原来,这个企业的管理层,除了业务经理是基本工资加提成外,所有其他岗位都是“月固定工资+季度奖金+年终双薪”,而少数高管是“月固定工资+季度奖金+年终奖金(即年薪制)” 老板决定利用公司发布一点,从原来的固定工资中拿出一点,形成一个“绩效工资”,然后通过月度考核与绩效工资挂钩。

    例如,生产经理月薪1万元,从中提取2000元,公司贴补2000元,绩效工资4000元 当公司宣布这一做法时,管理层仍然批准了,因为工资增加了,例如,生产经理的月薪从1万元增加到1.2万元。

    老板想既然加了工资,要求肯定是不一样的。而且考核的都是以企业的经营目标为导向。所以在定指标、目标时,老板提出同过去完全不一样的要求和标准。

    比如,公司销售额,去年是7000万,今年定的目标是9000万,实际上前年是7800万,说明公司这几年都是在下降的。再比如,财务部有一个指标“费用率”,去年是25.56%,老板要求下降10%,因此考核目标变成了23%。还有,人力资源部有一个指标“员工主动离职率”,去年是59%,老板要求下降20%,因此考核目标变成了47.2%。这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位,然后与各自的绩效工资挂勾计算。

    刚开始的时候,因为管理层都加了一块工资,大家对考核也很期待,无论怎样,至少是先加了薪然后再做考核要求的。新来的副总主导考核设计和落地,也是信心满满的。考核实施的第一个月:销售目标达成率70%多,财务部的费用率指标实际达成率只有90%(实际上与去年持平),人力资源部的“员工主动离职率”指标达成率有95%,算是完成的比较好的,也不是他们做了什么,只是在分解目标的时候刻章把前几个月的调低了一些,这样达成率数据好看了很多。这个月,没有一个管理层的考核分数拿到标准的100分。比如生产经理现在的工资标准是元,他当月实际拿到手的是元。好在管理层都拿到了比过去的工资标准稍多一点的工资。到了第两个月,情况也差不多。这个时候,管理层拿到工资后开始坐不住了,认为老板和副总有意设定过高的目标,目的是为了扣减自己的工资。过了第三个月,就有管理层人员明确反对考核,找出各种考核的问题、毛病,试图阻止考核的进行。

    但是,老板的态度很坚定,他认为一项变革在初始阶段受到员工抵触、不理解很正常,只要公司坚持一段时间之后,大家就会开始习惯和接受。

    转眼到了年底,公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据:销售额6500万,比上年下降了7.14%,目标达成度只有72.22%;工资费用率由23.55%上升到了25.69%,管理层平均工资增幅为5.45%。公司经营利润首次出现了轻微亏损。还有更重要的是,有7个管理骨干离开了公司,其中有5个在公司工作了8年以上。而且,已经有不少管理层人员透露,如果公司不取消这样的考核模式,准备拿了年终奖另谋高就。

    在年关时刻,老板最终辞退了副总,停止了绩效考核,重新回到过去的薪酬模式。但是,老板对新的一年更加迷茫,因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下,企业盈之路何其艰难,出路、生机在何方?

    考核只是管理工具,考核本身当然不会错,错在思维认知和操作方式

    1、传统工资结构:

    基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额,无论是员工拿出了多少、企业投入了多少,员工都会认为这是自己应得的收入。当然,老板会认为扣点没关系,因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。

    2、传统设计套路:

    加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资,然后将目标设定在很高的位置,强化压力激励、做减法,如果员工达不到高的目标或标准,也就拿不到当初说好的薪酬水平,或者任意从中扣减。这种设计,会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成,因此真正达到的可能性更低。

    3、传统思维方式:

    考核与激励、利润与工资的矛盾。老板,付出了高工资,当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工,投入了时间、承担了工作和压力,当然希望得到越来越好的收入。所以,老板喜欢做考核,而员工喜欢多激励。其实这是人性所在,就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资,但这两者之间绝对不能通过考核来实现,而是首先要解决利益上的平衡和趋同。

    基于以上种种,想让让员工拼命干,为自己而干?必须懂最具激励的薪酬模式全绩效两大模式

    一、KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。适用于管理层,一线岗位。

    那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:

    1、岗位价值分析

    这个岗位有核心工作,直接为企业带来效益的?

    2、提取指标(中层管理人员6-8)

    有哪些可量化的指标是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

    3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

    每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

    4、分析历史数据

    过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

    5、选定平衡点

    企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

    6、测算、套算

    依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

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    二、PPV量化薪酬

    所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的绩效工资等更具激励活力。

    PPV模式,可以让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

    1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。

    在还没产生业绩的时候,就多做事,通过身兼多职让自己成长,也提高企业的人效。

    总结:

    管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

    没有利益的趋同,就没有思维的统一!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

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    解决:员工流失快,执行力不够,物料成本浪费严重的种种困惑,教你如何一步步盘活人才!

    作者/刁老师(ZHHCZX003)

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